正效益模式：從內啟動ESG轉型的全方位行動路徑，擁抱更多元的夥伴關係，培養永續成長的韌性
Net Positive How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take
作者：保羅．波曼、安德魯．溫斯頓
譯者：吳慕書
出版社：天下雜誌
出版日：2023/04/27
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本書的作者之一：保羅·波曼，曾任職聯合利華執行長10年，任期內將股東的總報酬率增長3倍，這次有幸參與玉山銀行舉辦的「2024國際大師論壇」聽見本人親自分享這本《正效益模式》中的概念，而在尚未有任何了解主題之前，一般的讀者可能很難想像，這種讓人稱羨的高成長，竟然來自「ESG」也就是企業永續經營(「環境保護（Environment）」、「社會責任（Social）」與「公司治理（Governance）」)為優先的思考策略...
何謂「正效益模式(net positive)」？
有別於當我們提到「一間公司成功的要訣是什麼」時，第一個想到的是「賺錢」，強調ESG以及致力於企業永續經營的聯合利華，將企業價值的重心放在「永續」二字。有如書中引用「現代管理學之父-彼得·杜拉克(Peter Drucker)」所說：
獲利之於企業就像氧氣之於人類。如果得到不夠多就甭玩了。但若你把人生和呼吸劃上等號，那就真的畫錯重點。
簡言之，「獲利」或「賺錢」不該是「企業的目的」，而是「企業成立的前提以及基本要求」，但一間企業存在的「責任」以及「價值」，應該是它能給予社會、僱員、環境帶來怎樣的正向效益，而這也就說明了本書為什麼叫做《正效益模式》，因為以保羅．波曼及聯合利華的標準，光是達到「零損害」並不足以達到改善環境的結論，頂多僅獲得「無害」的基本標準。反倒是企業必須超越0的交界點，進入「正值區域」才真正的可以把好處帶給社會。但這要怎麼做到？或者，說現實一點，不做到、做不到，又如何呢？
ESG成為當今趨勢，為什麼？
本書想當然耳給出了許多現實生活中專注於ESG的企業的例子，這裡就根據我消化的內容，以自己的語言分享，其實，這個標題即是解答，為什麼ESG?因為這是趨勢，如果站在企業為了市場關注度而作出回應的角度，永續發展必然是未來熱門討論的焦點。而若要分析趨勢，可以回到《行銷5.0》一書的概念，越來越多的年輕族群，因為網路、科技發展的緣故，他們的價值觀從單純的「獲利」、「賺錢」轉向成：環境、自我，這樣的觀點轉換，不只是影響到消費行為如：哪些企業是真正在意弱勢族群？不會造成環境污染等。另一方面，也深切地影響著他們對於職場環境的選擇，像是：這間企業是否符合人權？是否合法？以及「我是否認同這間公司的理念」。因此，即便年輕一代未必已經全盤接管但他們也將會是下一代的接班人，無論是大型跨國企業、本地的中小型企業...，將有一天，也會面對這個日益強大的族群，加上科技的傳遞速度飛快，固守舊有思維的企業也會加速被淘汰...。
而站在「環境層面」，與其問為什麼要做ESG，不如問：為什麼要「不」做？人類迅速的發展、環境破壞快速攀升，除非我們每一個人都希望人類消失在自己這一代，不然，永續發展的終極目標，不就是讓地球可以活下去、讓環境不被破壞、讓下一代還能保有一個綠色地球？也因為這樣的目標，所謂的「正效益模式」講求的不是「零損害」，是「創造正向效益」，因為我們已經對地球造成傷害，現在要做的是：恢復一些我們已經損害的部分，讓受傷的地方止血還不夠，還要讓傷口逐步復原。
正效益模式真的有可能嗎？
不過，真的有可能讓企業的損害歸零，甚至轉正嗎？本書教導領導者的是從內而外的審視，這其中便包含認清自己的「利害關係人」，例如：過往的觀念裡，企業需要為「股東」負責，但股東在意的事情也許往往跟獲利的高低有關，但「消費者」呢？「僱員」呢？難道這些消費者的想法及意見不是該真正被聽進去且促進改革發生嗎？言及至此，本書其實也提到了《系統思考》的概念，回到本篇文章的開宗明義：保羅·波曼在任職的10年讓股東的總報酬率增長3倍。也就是說，所謂的正效益模式確實能帶來收益，但它必須是「長遠的規劃」，而不是為了眼前利益，在「系統化思維中」，必須要有「存量」的觀念，也就是說：
存量的改變是「需要時間」的！存量就像是一個緩衝的空間，就好比河川中間的水庫一般，當流出量變大時，水庫不會馬上見底，而當流入量增大，水庫也不可能馬上滿水位…也就是說，過往我們想要「對症下藥」的「急迫問題」，往往不可能馬上被解決，這種立刻要看到成效的「政策」，幾乎可以認定是「錯誤的政策」，在一個有存量的系統裡，改變不會馬上發生。
以上的系統化思維，造就的是許多「實際上有正向效益」的決策，在決策後的短期內，看起來貌似會是「反直覺的」，而若公司在每個決定都需要向股東交代且短時間內就要驗證成果，那長遠的改變幾乎不可能發生。書中的許多舉例也確實在我閱讀的當下瞠目結舌，如Patagonia推出的「別買這件衣服」的Campaign，正是直接告訴自己的消費者：製作一件衣服需要多少的碳排放，因此購買者應深思是否真有需要。以及一些連鎖賣場因為意識到槍枝氾濫的問題，果斷放棄販售槍枝，雖在一開始惹惱目標消費者，卻在後期獲得正向的收益。閱讀本書時，有一段話也讓我深受啟發：
...長期好處可能以讓人意外的方式現身。在1990年代印尼的抗議活動期間，暴民焚燒並搶劫許多工廠，卻獨獨放過聯合利華的廠房設施。當時聯合利華的印尼總經理請教其中一位軍隊首領何以如此。他說：「很簡單。你們照顧自己的員工和社區。我們不需要出動軍隊保護你們的建築物。社區自然會保護你們。」
也許，選擇給予當地員工較好的福利代表的是更高的支出，卻也可能因為此而獲得更佳忠實、更願意付出的員工(事實上，培訓新進員工的成本高，且在缺工嚴重的後疫情時代，如何留住員工也是一個重要課題)，而在上述的例子中，這項選擇甚至減少了公司以及工廠的損失。
Top down or Bottom up？
將畫面拉回到2024年4月23日在台北國際會議中心(TICC)舉辦的「2024國際大師論壇」現場，本場活動的與談嘉賓找來了：玉山金控董事長-黃男州、台積公司人力資源資深副總經理-何麗梅、臺灣大學產學發展副院長-謝明慧，以台灣企業、台灣市場的角度與大師對談，其中，何麗梅副總經理提到的「Top down or bottom up(從上到下的改變？還是從下到上的做法？)」正好說明了「正效益模式」要完整執行的真正重點，其一，企業要有明確且遠大的目標，如聯合利華的永續活計畫：改善10+億人的健康和福祉、環境衝擊減少一半、改善數百萬人口的生計。並且要根據這些目標去訂定可執行的策略，然而，這並不代表企業僅需要由上而下的布達，由下而上的溝通，則是網羅一群認同公司理念的僱員，且根據各部門的能力，以公司的最高宗旨為目標，提出各自的解決方案，就如黃男州董事長說到的永續信用卡等方案，就是來自於玉山金控的大方向底下，信用卡部門提出的策略方案。而最後，除了上下一心，謝明慧教授也提到另一個策略訂製觀點：inside out or outside in? 而這回到消費者與企業的關係，如何在獲利以及獲得消費者認同之間取得平衡，亦是正效益模式的考慮重點。
身為一介僱員，與我何干？
論壇參加了、書也讀了，下一個問題便是：若今天我不是決策者、不是公司的老闆，ESG或者是「正效益模式」是否就與我無關呢？關於「誰的責任」，在2024國際大師論壇的會場也有雷同的問題，與會中，有人發問：「台灣的中小企業要怎麼做到『正效益模式』呢？」沒錯！乍看之下，能做出「有感改變」的，似乎只有製造商、大型企業，才能挑選自己想要的合作客戶、以及修正商品製造的流程，但台灣經濟的中流砥柱，很多是中小企業、代理商，相比之下，這些企業也許沒有太多的決定權，要怎麼做到永續呢？然而，千萬別忘記，ESG所包含的不僅僅只是環境永續、創造良好的職場環境也是一條獲得顧客認同之路，就好比公司是否比照勞基法辦理？還是總是搞小動作把員工的權益偷斤減兩？又或者身為主管、中階領導者，要如何創造自由、健康的工作環境？再將這個主題回到「個人」，儘管我們多數人都是領薪水的員工，但我們也是消費者、也代表著一個族群的特性，在了解ESG以後，我們更應該擦亮雙眼，在選擇品牌時更加留意品牌的價值是否與自己、與環境永續相輔，在面對職場，則仔細端詳內心的明鏡，觀察企業的價值映照在自我上是否相輔，《正效益模式》在短期來看，似乎不明瞭與僱員何干，但它所牽動的是整個人類族群是否往更加永續的方向前進，又怎麼會與我們無關呢？
結語：世界的趨勢就在眼前，企業主、僱員選擇抓住？還是不屑一顧？
我喜歡保羅．波曼在論壇上說的一段總結，翻譯成中文大致如下：
坐在下面的你們是幸運的，因為你(我)們或許是社會上比較成功的那10%的人，你們受到良好的教育、有穩定的收入，因此，我們要為剩下的90%的人付出，我們要把我們能做的事情分享出去，讓整個族群一起更好。
雖然我並非企業的執行長、公司的老闆，但坐在台下的自己在聽到這段話時，也深感到萬般幸運，我們是有能力的人，應該要想著自己的能力如何讓更多人一起更好，誠如馬克吐溫所說：「人生因為有兩個時刻而有意義，一個是出生的那一刻、另一個，則是知道自己為何而生的那一刻。」以這段話作結，是因為儘管結語的標題是問句，但問題的答案依舊不辯自明，無論是企業還是個人，我們都置身其中，沒有人可以對此不屑一顧，因為我們在談的不是一個企業的事、也不是一個國家的事，而是我們生活的地球、一個名為人類的族群，每一個人，都得為世界做點什麼，而「企業」只是一個載體，所謂的獲利，則是獲得人類的最大利益。
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